Influir no es lo mismo que liderar, por Marcela Maldonado

No desconozco el mérito de quienes han conseguido abrirse camino, construir una marca personal y generar oportunidades a partir de sus propias capacidades. Enhorabuena por ello. La visibilidad puede ser una herramienta importante y saber comunicar es, sin duda, una competencia valiosa. Mi duda aparece cuando ese reconocimiento comienza a utilizarse como una credencial suficiente para dirigir procesos, formar personas o establecer los lineamientos estratégicos de una iniciativa.

Participar en una organización privada, asumir una función y ejercer responsabilidades dentro de una estructura son experiencias que aportan conocimiento. Sin embargo, hay una diferencia entre desempeñar un rol y haber construido una trayectoria propia tomando decisiones, asumiendo riesgos y respondiendo por los resultados. No son caminos excluyentes, pero tampoco equivalentes.

En este punto, creo que vale la pena detenernos en la formación y la experiencia de quienes tienen la responsabilidad de orientar a otros. La academia aporta conocimientos; la formación técnica entrega herramientas especializadas, y la experiencia empresarial permite comprender lo que significa llevar adelante un proyecto, sostenerlo y enfrentar sus dificultades. Cada camino tiene su valor. Lo que no me parece razonable es asumir que una de estas experiencias habilita automáticamente para conducir cualquier otra.

Pensemos, por ejemplo, en profesionales que llevan años estudiando, perfeccionándose y trabajando en sus respectivas áreas. ¿Qué sentido tiene que una persona sin experiencia demostrable en determinadas materias sea la encargada de definir sus lineamientos estratégicos o dirigir procesos de formación? No se trata de establecer quién es superior a quién por sus títulos, sino de preguntarnos si existe correspondencia entre las capacidades de quien dirige y la responsabilidad que se le entrega.

También deberíamos ser cuidadosos con el discurso de los nuevos liderazgos asociados a una generación. Hemos visto casos en que se deja de lado a personas con una trayectoria importante, conocimiento de las comunicaciones, experiencia política y manejo de protocolos, como si esos atributos hubieran perdido vigencia con la edad. Después, cuando se necesita ese conocimiento, volvemos a reconocer su valor. La experiencia no caduca al cumplir cincuenta años, así como la juventud tampoco garantiza, por sí sola, una nueva forma de hacer las cosas.

Por supuesto, el mercado cambia y necesitamos nuevas metodologías, otras formas de relacionarnos y redes capaces de responder a desafíos que hace algunos años ni siquiera estaban sobre la mesa. Pero identificar esas necesidades no es lo mismo que estar preparado para conducir las respuestas. Una cosa es conocer las tendencias y otra tener el criterio, la experiencia y las herramientas para convertirlas en decisiones que produzcan resultados.

Creo en la integración de distintas miradas, en la conversación democrática de las ideas y en el trabajo colaborativo. Nadie tiene por qué saberlo todo. Los equipos se fortalecen cuando cada persona puede aportar desde su especialidad y cuando existe disposición para escuchar, aprender y construir en conjunto. Sin embargo, esa colaboración necesita una conducción con fundamento. No basta con reunir personas, convocar voluntades o instalar conceptos atractivos si detrás no existe una dirección estratégica capaz de sostenerlos.

Y aquí aparece otra realidad que conocemos bien: las organizaciones tienen jerarquías y estructuras de poder. Por mucho que hablemos de participación, las decisiones no siempre se toman de manera horizontal. Donde manda capitán, no manda marinero. Precisamente por eso, quienes reciben la responsabilidad de conducir deben estar a la altura de esa función y comprender que dirigir no consiste solamente en ocupar un lugar, sino en responder por las decisiones que se toman.

Antofagasta necesita renovación, nuevas ideas y personas dispuestas a asumir desafíos. Pero también necesita reconocer el conocimiento acumulado, valorar las trayectorias y ser rigurosa al momento de elegir quiénes orientan sus procesos de desarrollo.

La discusión no debiera centrarse en quién tiene más visibilidad ni en quién representa mejor una determinada generación. La pregunta es mucho más sencilla y, al mismo tiempo, más exigente: ¿qué experiencia, qué conocimientos y qué resultados respaldan a quienes estamos entregando la responsabilidad de conducir a otros?

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Marcela Maldonado Barrera
Ingeniera Comercial | Estratega en Vinculación Empresarial